> Accueil > Bonnes pratiques > Bonnes pratiques en bref > Leadership et changement - Une expérience d’apprentissage en Afrique de l’Ouest


Menu gauche


Left menu



Leadership et changement - Une expérience d’apprentissage en Afrique de l’Ouest Bonnes pratiques en bref


Leadership et changement - Une expérience d’apprentissage en Afrique de l’Ouest

Se fondant sur deux programmes pilotes de développement du leadership réalisés au Mali et au Niger, les auteurs sont d’avis que la formation au leadership et le coaching peuvent favoriser l’apprentissage des dirigeants et les inciter au changement.

Leadership et changement » est un trajet d’accompagnement des dirigeants d’organisations de niveau intermédiaire d’Afrique de l’Ouest. Le programme a été développé par l’Organisation néerlandaise de développement (SNV) et dure une année. En 2005, la SNV a organisé deux programmes pilotes au Mali et au Niger qui ont rassemblé l’un et l’autre 12 dirigeants issus de secteurs différents de la société, y compris de la société civile, de collectivités locales et d’associations nationales. Les participants ont bénéficié d’un coaching et suivi trois ateliers de formation au leadership d’une durée de quatre jours chacun.


Atelier 1. Le leadership personnel

Le premier atelier portait sur la reconnaissance de son propre style de leadership. Cette approche personnalisée était nouvelle pour la plupart des participants. Ils se sont rendu compte que c’était à eux qu’il revenait de changer les choses, chacun à son niveau.

« Le trajet m’a fait prendre conscience de mon style de leadership assez dominant. J’ai commencé à faire plus confiance à mes collaborateurs et à leur déléguer des tâches. Les résultats sont inimaginables ; mes collaborateurs sont beaucoup plus motivés et je rentre à la maison à 18 heures, le travail fait. » Maire de la commune I de Bamako, Mali

Atelier 2. Le leadership et le changement organisationnel

Le deuxième atelier était axé sur la manière de diriger une organisation de façon qu’elle ait un impact réel sur le développement de la société. Il s’est traduit surtout par une plus grande confiance en soi, en son organisation et en ses projets. Les participants ont discuté de l’inertie qui peut découler du respect servile des modèles, et du rôle des valeurs. Ils ont également souligné combien il est important de fixer des objectifs clairs et de développer une stratégie basée sur une vision partagée.

« Grâce à l’appui du groupe, j’ai continué à chercher un financement pour la mise en oeuvre de ma planification. Et voilà, j’ai enfin réussi à trouver un bailleur ! » Directrice du Développement social, Maradi, Niger

Atelier 3. Le leadership de l’équipe

Le troisième atelier traitait de la communication entre le leader, son équipe et ses collaborateurs. Les participants ont beaucoup travaillé à l’aide de jeux de rôles mettant en scène des situations difficiles réelles empruntées à la pratique des dirigeants.

« Je comprends mieux qu’après avoir délégué une tâche, je dois suivre ce qui se passe, pour éviter les mauvaises surprises.»

Secrétaire exécutif de l’Association des municipalités du Mali

Le coaching

Les expériences de coaching, assuré par des conseillers de la SNV, étaient diverses. Les coaches n’avaient pas participé à l’expérience intensive des ateliers et la communication entre eux et les facilitateurs des ateliers n’était pas aisée à organiser car ils étaient parfois séparés de plus de 500 km. La dynamique entre coach et dirigeant variait grandement d’un cas à l’autre.

Néanmoins, le programme a modifié la perception qu’ont les conseillers de la SNV de leur rôle dans le développement des capacités organisationnelles, et le recours au coaching des dirigeants se répand de plus en plus. La SNV prévoit, courant 2006, de solliciter une personne externe qui s’entretiendra avec les dirigeants pour apprécier les changements opérés et les autres incidences des programmes pilotes.

De nouvelles perspectives

La diversité des dirigeants ayant participé aux programmes a été très enrichissante sur le plan du partage et de l’apprentissage mutuel. Les dirigeants de la société civile et les élus communaux, par exemple, se sont rendu compte qu’ils avaient à divers égards les mêmes préoccupations. Les différents acteurs ont évolué dans leur perception mutuelle et ont découvert des possibilités de collaboration.

Les différences d’âge, d’éducation, d’expérience et de culture entre participants, qui a priori pouvaient constituer des entraves à une bonne dynamique de groupe, ont été au contraire source d’enrichissement mutuel.

Après le succès de la phase pilote, le programme Leadership et changement de la SNV sera prochainement étendu à d’autres pays : Niger, Mali, Burkina Faso, Bénin, Cameroun et Guinée-Bissao.

Source